Elegir el Enfoque de Venta de Valor Correcto

Elegir la mejor aproximación a la venta de valor se refiere a decidirse por una de las tres aproximaciones que hemos discutido en el artículo anterior, allí se describen diferentes formas de vender valor en los mercados B2B. Para entra en acción, recomendamos los siguientes pasos al elegir un enfoque de Venta de Valor adecuado

Determinar tus fortalezas para la Venta de Valor.

Identifique en dónde radican sus fortalezas únicas y diferenciadores clave en comparación con la competencia. ¿Se encuentran en productos técnicos, experiencia acumulada en procesos y habilidades de aplicación, o en la capacidad de gestionar los procesos del cliente para obtener mejores resultados de rendimiento? En otras palabras, ¿puedes ofrecer un valor monetario cuantificable al vender productos de mejor calidad, eficiencias de proceso superiores o resultados de rendimiento garantizados? Reflexione también sobre si tiene una oportunidad realista de ampliar sus fortalezas a otras áreas de la Venta de Valor. Una vez que haya identificado sus fortalezas, tendrás una mejor oportunidad de vincularlas con posibles oportunidades de Venta de Valor en su mercado objetivo.

Por ejemplo, al competir en un mercado de productos químicos altamente comoditizado, Kemira se dio cuenta de que los clientes no siempre sabían cómo utilizar los productos químicos correctamente, ni de manera óptima. En lugar de seguir compitiendo en características del producto, Kemira capacitó a sus gerentes de ventas y aplicaciones para que buscaran oportunidades de mejorar los procesos químicos de los clientes. Esto permitió a Kemira aprovechar su experiencia acumulada en aplicaciones químicas y, con el tiempo, pasar a vender soluciones totales de gestión química.

Identificar oportunidades de creación de valor sustancial en mercados objetivo clave.

Analiza los impulsores clave de valor en las fórmulas de ganancias de tus clientes. ¿Están relacionados con costos, ingresos o capital inmovilizado, o ves oportunidades de valor subutilizado en estas áreas? Es importante destacar que las tres aproximaciones de Venta de Valor ofrecen diferentes formas potenciales de impactar las ganancias de los clientes: el impacto de los productos superiores generalmente se limita a ahorros de costos; el soporte de procesos, sin embargo, puede extenderse a mejoras en la generación de ingresos, y asumir los procesos del cliente para garantizar el rendimiento puede impactar el capital inmovilizado del cliente. Una vez que hayas identificado la manera de elegir la mejor aproximación para usar las oportunidades sustanciales de creación de valor en sus mercados objetivo, puedes comenzar a trazar el camino correcto para implementar el enfoque de Venta de Valor requerido.

Por ejemplo, cuando Hilti analizó cuánto estaban gastando sus clientes en la compra versus la propiedad y el mantenimiento de herramientas eléctricas, se dio cuenta rápidamente de que los costos de propiedad de las herramientas tenían un efecto mucho mayor en la productividad de los clientes. En respuesta, cambió su propuesta de valor de vender herramientas premium a lanzar su programa de Gestión de Flotas de Herramientas para optimizar los costos totales de propiedad de las herramientas de los clientes.

Comprender qué tipo de adaptaciones internas requieren enfoques específicos de Venta de Valor (VBS).

La resistencia interna suele ser un obstáculo importante para la Venta de Valor, por lo que es fundamental comprender qué tipo de adaptaciones y estrategias de gestión del cambio se necesitarán para elegir la mejor aproximación de VBS.

La Venta de Valor centrada en el producto requiere principalmente adaptaciones psicológicas y culturales en la mentalidad de los vendedores en comparación con la venta centrada en el precio. Si bien los vendedores aún pueden utilizar su experiencia en productos, necesitan cambiar su enfoque de venta de características del producto a beneficios cuantificables y así comunicarlos a audiencias más amplias dentro de la organización del cliente. Esto generalmente se puede facilitar bastante bien al proporcionar capacitación en ventas, calculadoras de valor y/o nuevos esquemas de incentivos para que el equipo de ventas existente pueda pasar a la Venta de Valor centrada en el producto sin enfrentar dificultades abrumadoras.

Para lograr esto, Peikko, fabricante de vigas compuestas de acero, ha re entrenado a sus vendedores para enfocarse en instalaciones más fáciles y tiempos de construcción reducidos para sus productos. También se les ha capacitado para comunicar estos beneficios a las partes interesadas de mayor nivel en la cadena de valor, como inversores, arquitectos y diseñadores estructurales, quienes pueden tener una gran influencia en las decisiones de compra de los clientes.

Por otro lado, la Venta de Valor centrada en los procesos del cliente requiere adaptaciones de capacidades de consultoría mucho más profundas para mejorar los propios procesos de creación de valor del cliente. Si bien las habilidades de comunicación del valor son importantes, ya no son suficientes: los vendedores ahora necesitan una comprensión más profunda del negocio del cliente, junto con habilidades de venta consultiva necesarias para detectar, discutir y mejorar los puntos problemáticos del cliente. La realidad es que, por lo general, solo algunos vendedores de productos pueden adoptar fácilmente la Venta de Valor centrada en el cliente. Por lo tanto, para facilitar la adopción de la Venta de Valor centrada en el cliente, los proveedores a menudo reclutan directamente a personas clave de las industrias de sus clientes (para obtener una comprensión de las metas, procesos e industria del cliente), forman equipos de ventas que tienen colectivamente las capacidades requeridas y/o implementan importantes programas de capacitación en ventas y transición de servicios.

Por ejemplo, IBM adquirió toda la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers para fortalecer sus capacidades para vender servicios tecnológicos y empresariales complejos y de alto valor. Alternativamente, cuando Kone, fabricante de ascensores y escaleras mecánicas, se transformó en un proveedor de soluciones para edificios inteligentes, tuvo que invertir en un extenso programa de apoyo de ventas en toda la empresa, que incluía programas de capacitación, calculadoras de valor, campeones de soluciones y ofertas modulares. Esta inversión proporcionó a su equipo de ventas existente las herramientas y habilidades necesarias para adaptar soluciones a las necesidades de los clientes y vender un rendimiento mejorado de los edificios y experiencias de usuario.

Finalmente, la Venta de Valor centrada en el rendimiento requiere importantes adaptaciones estructurales y de gobernanza más allá del equipo de ventas. Por ejemplo, cuando un proveedor garantiza resultados de rendimiento, los límites organizativos se vuelven difusos porque el proveedor necesita poder gestionar y optimizar los procesos del cliente. En consecuencia, los proveedores suelen asignar empleados al sitio del cliente o utilizar monitoreo remoto para operar mejor los procesos del cliente con o en nombre del cliente. Además, los proveedores a menudo necesitan establecer equipos conjuntos con el cliente para evaluar y medir mejoras en el rendimiento, y diseñar estructuras de coordinación e incentivos que aseguren una colaboración fluida entre diferentes funciones, tanto interna como externamente. Por lo tanto, para facilitar la adopción de la Venta de Valor centrada en el rendimiento, los proveedores deben desarrollar estructuras organizativas que permitan actividades que trasciendan límites. También deben diseñar contratos claros que estipulen responsabilidades del proveedor y del comprador, esquemas de compensación individuales y organizativos, y un reparto justo de valor (y riesgo).

Cuando Wärtsilä, proveedor de soluciones de energía y ciclo de vida marina, hizo un cambio de vender motores diésel a optimizar el rendimiento de la flota de cruceros, tuvo que establecer un nuevo grupo de ingenieros capacitados para asumir el mantenimiento del motor que anteriormente realizaba el cliente. La compañía también tuvo que capacitarlos para utilizar análisis de datos y software de Internet de las cosas (IoT) para monitorear la eficiencia del motor en tiempo real. Además, Wärtsilä tuvo que establecer un contrato donde la compensación y el reparto de riesgos se basaban en el rendimiento del motor realizado, y tuvo que medir regularmente los resultados con sus clientes.

Identificar y priorizar a los clientes que son capaces y están dispuestos a comprar valor.

No todos los clientes responden a la Venta de Valor, e incluso aquellos que lo hacen pueden encontrar desafiante comprar valor en lugar de precio. Dado que la implementación de la Venta de Valor es costosa y el costo de servicio aumenta al avanzar hacia enfoques de VBS más complejos, los proveedores deben ejercer una cuidadosa segmentación y priorización de clientes para asegurarse de que la Venta de Valor siga siendo rentable. En este sentido, los proveedores deben considerar la capacidad y disposición de los clientes objetivo para comprar valor.

Comprar valor en lugar de productos y servicios requiere experiencia en compras, especialmente al avanzar hacia formas más avanzadas de Venta de Valor. Como mínimo, los compradores deben ser capaces de comprender el costo total de propiedad (TCO) y las implicaciones de rendimiento organizativo a largo plazo, así como los posibles riesgos relacionados con la realización del valor. Por lo tanto, los vendedores deben dirigirse a clientes en los que puedan identificar a personas capaces de realizar beneficios a largo plazo para toda la organización a través de ganancias de productividad mejoradas, en lugar de solo ahorros inmediatos para la función de compras mediante la reducción de precios. Además, los vendedores deben encontrar clientes con un centro de compras lo suficientemente poderoso que pueda comprender y respaldar los cambios necesarios al alinear la organización para la realización del valor. Si la cultura organizativa o de compra existente del cliente es demasiado rígida o inflexible, puede ser demasiado difícil y/o costoso realizar los cambios necesarios para aprovechar el potencial de valor identificado. En estos casos, es igualmente importante que los proveedores comprendan qué clientes no son adecuados para la Venta de Valor, aunque puedan parecer prometedores sobre el papel.

Si bien las características mencionadas anteriormente no siempre son fáciles de determinar y pueden depender de la situación, los proveedores exitosos tienden a analizar el tamaño de la oportunidad de valor y el acceso a los tomadores de decisiones superiores en la organización del cliente. Cuando el acceso y la oportunidad son sólidos, los proveedores tienen una mejor oportunidad de convencer a los clientes de los beneficios de la Venta de Valor y facilitar los cambios necesarios para la realización del valor en las organizaciones de los clientes. En contraste, si alguno de estos aspectos es insuficiente, los clientes tienen menos motivación para considerar nuevos enfoques.

Finalmente, los proveedores no solo deben centrarse en los clientes que comprenden el valor, sino que también deben intentar influir proactivamente en la comprensión del valor por parte de los compradores. Por ejemplo, la digitalización ha brindado a los compradores un amplio acceso a información, herramientas en línea y plataformas digitales que pueden utilizar para comparar y calcular el valor de las ofertas alternativas. Por lo tanto, los proveedores deben asegurarse de compartir contenido sobre el valor potencial y el costo total de propiedad (TCO) de sus ofertas en los canales que los miembros del centro de compras utilizan para buscar información sobre sus problemas comerciales. Por ejemplo, empresas como Hilti y 3stepIT utilizan calculadoras de valor, documentos técnicos y estudios de casos de la industria en sus sitios web para ayudar a los clientes a comprender los costos reales (y ocultos) de ser propietario de herramientas eléctricas o equipos de tecnología de la información.

Los proveedores tienden a experimentar dos desafíos comunes al acercarse y segmentar a clientes potenciales. El primero ocurre cuando intentan implementar enfoques de Venta de Valor (VBS) demasiado sofisticados desde el principio. Esto no solo es muy costoso y requiere muchos recursos por parte del proveedor, sino que a menudo requiere cambios demasiado drásticos por parte de los clientes que estos no están dispuestos a aceptar. A menudo, un enfoque más factible es comenzar con pequeñas mejoras que requieran menos cambios y avanzar gradualmente hacia un acuerdo de VBS más complejo con el tiempo, a medida que ambas partes aprendan cómo afecta a los procesos de creación de valor del cliente.

El segundo desafío puede ocurrir cuando los proveedores se enfocan únicamente en aquellos clientes que tienen los medios financieros para pagar un precio premium por VBS, pasando por alto a aquellos con menos poder de inversión. A veces, los clientes con presupuestos ajustados son particularmente receptivos a esquemas de precios basados en el valor, que solicitan poco o nada por adelantado y vinculan los pagos futuros a los ahorros de costos realizados o los ingresos adicionales.

Si bien los proveedores pueden seguir más de un enfoque de VBS al mismo tiempo, generalmente comienzan desde un enfoque centrado en el producto y se trasladan gradualmente a enfoques más complejos. Dado que las capacidades y los cambios organizativos requeridos para cada enfoque de VBS son acumulativos, comenzar desde un enfoque más simple no solo es más fácil y requiere menos recursos, sino que también mejora los esfuerzos posteriores para avanzar hacia enfoques de VBS más complejos. Solo al comprender los requisitos clave para diferentes enfoques de VBS, los proveedores pueden finalmente convertir la idea en acción y aplicar un enfoque estratégicamente adecuado de VBS en diferentes situaciones.