Las tres maneras de entregar valor en los mercados B2B, hacen referencia  a que a medida que los clientes enfrentan la presión de reducir costos y mantener la rentabilidad, y aparecen más competidores que mejoran digitalmente o «servitizan» sus ofertas, la venta basada en el valor (VBS) se ha vuelto fundamental en los mercados B2B. Sin embargo, cuando se trata de convertir la idea en acción, muchas empresas parecen encontrar el reto insuperable.

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Los desafíos clave de Venta Basada en Valor a menudo surgen de la confusión e incertidumbre sobre el valor real que los vendedores deben entregar, el precio de los resultados y los riesgos y responsabilidades que el vendedor y el comprador deben compartir.

Si bien la literatura actual considera que las Ventas Basadas en Valor son básicamente un enfoque de talla única que funciona para todos, es algo que deja a los gerentes desconcertados sobre cómo aplicarlo en diferentes situaciones. Esto es particularmente duro en los mercados B2B, donde los proveedores necesitan capacidades diferentes según estén vendiendo productos de alto valor, servicios intensivos en valor o soluciones basadas en el rendimiento.

Un estudio Basado en una investigación de campo durante más de una década con más de 70 empresas en una amplia gama de industrias B2B, sugiere que en lugar de ver la venta basada en valor como una estrategia única, los proveedores deben elegir entre tres manera de entregar valor en los mercados b2b, las tres son diferentes. Los hallazgos sugieren que los proveedores pueden adoptar un enfoque Venta Basada en Valor centrada en el producto, centrada en el proceso del cliente o centrada en el desempeño.

Este Blog, destaca las características clave, los requisitos y los desafíos de cada opción, y brinda orientación sobre cómo elegir el enfoque adecuado según sus circunstancias.

La capacidades clave de la venta basada en valor: 

Se basan en demostrar y documentar el valor monetario de los beneficios económicos, técnicos, de servicio y sociales que un cliente específico recibe a cambio del precio que paga. Esta es una poderosa estrategia de marketing, ya que en última instancia, los clientes B2B compran bienes y servicios para reducir sus costos o aumentar sus propios ingresos.

Existe un acuerdo general de que esta venta requiere cuatro capacidades centrales.

1. Obtenga una comprensión profunda del modelo de negocio del cliente para poder ir más allá de reaccionar a las necesidades expresadas por el cliente e identificar los impulsores de valor que tienen un impacto sustancial en las ganancias del negocio del cliente.
2. Construya proposiciones de valor cuantificadas sobre el tamaño de la oportunidad de valor en comparación con la mejor alternativa disponible, ya sea la situación actual del cliente u otra oferta competitiva.
3. Comunique claramente su capacidad para ofrecer el valor prometido, típicamente a través de referencias de clientes o garantías de valor, para reducir el riesgo percibido.
4. Monitorear, verificar y documentar que el valor estimado y prometido se ha realizado.

Sin embargo, muchos proveedores enfrentan desafíos significativos al tratar de aplicar estas capacidades en la práctica.

Esto se debe a que la comprensión actual refleja una mentalidad de «talla única» y asume que funciona de la misma manera en todas las situaciones. Pero lo que falta son ideas más detalladas sobre cómo las empresas deben aplicar la venta basa en valor con diferentes tipos de ofertas, clientes o situaciones de uso.

En nuestra experiencia, hemos observado que simplemente decidir vender valor rara vez es suficiente como estrategia. En cambio, los proveedores exitosos adoptan un enfoque más detallado y eligen una estrategia centrada en el producto, el proceso del cliente o el rendimiento. En contraste, los proveedores con menos éxito a menudo recurren a un enfoque centrado en el precio, demostrando precios competitivos y características del producto en lugar del valor para el negocio del cliente.

Tres maneras de entregar valor en los mercados B2B

Es la forma más fácil para muchas empresas de hacer la transición. Este enfoque se basa en el activo más importante de la mayoría de los fabricantes: el producto. Sin embargo, cambia el enfoque de ventas de las características del producto a los beneficios para el cliente. La idea principal es que, con información profunda sobre el cliente y la experiencia en el producto, los proveedores pueden innovar ofertas superiores que desbloquean oportunidades sustanciales y medibles de reducción de costos o generación de ingresos para los clientes. Si el proveedor puede demostrar cómo los impactos comerciales estimados compensarán el mayor precio de compra en comparación con las mejores alternativas disponibles, debería poder pasar a una estrategia de precios premium. Ejemplos de ofertas centradas en el producto son la pintura de AkzoNobel que permite una repintura más rápida y los rodamientos de SKF que requieren menos mantenimiento a lo largo de su vida útil.

El rol del vendedor es proporcionar recursos optimizados para los procesos de creación de valor del cliente, mientras que el cliente sigue siendo responsable de la creación de valor real. Esto requiere que los clientes realicen adaptaciones limitadas relacionadas con el uso del producto en lugar de realizar cambios disruptivos en los procesos o renunciar al control operativo ante el proveedor. Sin embargo, este enfoque sólo tiene éxito si el cliente puede comprender y evaluar las ofertas en función de su costo total de propiedad (TCO) para toda la organización, en lugar de centrarse solo en el precio inmediato y los ahorros de costos a corto plazo para la función de compras. Esto requiere que los vendedores identifiquen a los gerentes de compras que sean capaces de entender y priorizar el TCO, o a otros interesados del cliente (como producción, operaciones o finanzas) que estén interesados en el impacto final de la organización.

El costo total de propiedad es clave

Los proveedores pueden aprovechar información profunda sobre el cliente para innovar ofertas que ayuden a aumentar los ingresos del cliente o reducir costos en sus procesos. Si bien este enfoque representa un cambio menos drástico en comparación con la venta tradicional centrada en el precio del producto y suele ser relativamente fácil de implementar en la fuerza de ventas del proveedor, aún es vulnerable a la imitación de productos. Por lo tanto, el valor centrado en el producto, los proveedores deben realizar inversiones continuas en I+D e información del cliente para mejorar el potencial de valor de sus ofertas y mantener a los competidores a raya.

La Venta Basada en el Proceso del Cliente

Esto desplaza el enfoque de vender ofertas valiosas, a facilitar mejoras valiosas en los procesos comerciales de los clientes, generando beneficios financieros medibles. Aquí, el papel del proveedor es educar a los clientes sobre cómo aplicar de manera más efectiva los recursos específicos en sus propios procesos de creación de valor. Al igual que en la Venta Basada en el Producto, siempre que los proveedores puedan demostrar cómo su experiencia en la aplicación puede generar ahorros de costos cuantificados o aumentos de productividad, deberían poder solicitar precios premium por su tiempo y recursos. Ejemplos de Venta Basada en el Proceso del Cliente son los diagnósticos de Kemppi para procesos de soldadura, el análisis y las consultas de flotas de camiones de Caterpillar y Volvo, y la optimización de procesos de fundición y refinación de Metso Outotec. Todos ellos están destinados a aumentar la eficiencia de los procesos, los ingresos y/o el rendimiento, al tiempo que reducen los costos operativos y de mantenimiento.

En la Venta Basada en el Proceso del Cliente, el valor se crea en colaboración entre el vendedor y el cliente: el vendedor facilita activamente la creación de valor a través del trabajo de consultoría. Los proveedores rara vez pueden lograr esto sin la participación del cliente, como acceso a parámetros comerciales, detalles de la aplicación o datos de rendimiento, así como la disposición del cliente para realizar adaptaciones en los procesos en áreas que los proveedores identifican como propicias para la mejora. Este enfoque es adecuado para clientes que no solo comprenden las implicaciones del TCO (más allá de los productos individuales), sino que también están dispuestos a colaborar con el proveedor e implementar cambios en sus procesos comerciales más amplios.

El requisito clave para lograr el éxito en la Venta Basada en el Proceso del Cliente suele ser la acumulación de experiencia en procesos y una fuerza de ventas consultiva que comprenda en detalle el negocio y los procesos de uso del cliente. Dado que la Venta Basada en el Proceso del Cliente se basa en la experiencia en la aplicación en lugar de la innovación del producto, ofrece un potencial relativamente bueno para obtener una ventaja competitiva sostenida. Un desafío clave es que una vez que el cliente ha aprendido a ejecutar sus procesos de manera más eficiente, se vuelve imperativo —pero cada vez más difícil— encontrar más oportunidades de mejora para garantizar la renovación del contrato.

La Venta Basada en el Rendimiento

Mueve el enfoque de ventas de la innovación de ofertas o la entrega de mejoras en los procesos hacia la garantía de resultados de rendimiento y valor realizado en uso (el valor presente neto de los beneficios que un activo genera para su propietario bajo un uso específico). Aquí, la lógica de precios generalmente está vinculada a resultados como mejoras en productividad, eficiencia o disponibilidad, o reducción del TCO o costo total por unidad. Esto a veces puede incluir acuerdos de compartición de ganancias (o de penalización), donde se aplican incentivos y sanciones predeterminados si los proveedores tienen un rendimiento superior o inferior al acordado. A los clientes les puede resultar atractivo vincular los pagos a resultados comerciales, ya que reduce el riesgo y alinea los objetivos de compradores y vendedores. Los acuerdos Power-by-the-Hour de Rolls-Royce para motores de aviones y barcos son un ejemplo conocido de este enfoque; otros ejemplos son las soluciones de gestión de flotas de herramientas de Hilti, las soluciones de gestión de flotas de neumáticos de Michelin y las soluciones de gestión química total de Kemira.

Si bien la Venta Basada en el Rendimiento ofrece el potencial de ofrecer el mayor valor y los márgenes más altos, este enfoque es particularmente desafiante, ya que los proveedores no solo deben asumir la responsabilidad completa de la creación de valor, sino también soportar los riesgos relacionados con la realización del valor. Esto requiere que el vendedor tenga un control suficiente para la realización del valor, generalmente asumiendo la responsabilidad de procesos seleccionados del cliente. Además, los clientes deben estar dispuestos a co-crear valor al brindar al vendedor acceso a información de procesos y datos de uso, y acordar qué responsabilidades son fundamentales para la realización del valor. Por lo tanto, la Venta Basada en el Rendimiento es adecuada para clientes que están dispuestos a externalizar algunos de sus procesos comerciales (generalmente no centrales), establecer asociaciones a largo plazo y que son capaces de adaptar tanto los procesos como los mecanismos de gobernanza para transferir algunas responsabilidades al proveedor.

El éxito de la Venta Basada en el Rendimiento depende de su capacidad para alcanzar los resultados de valor previstos, así como para evaluar y mitigar los posibles riesgos. Esto implica desarrollar y acordar modelos de gobernanza relacional que definan los roles y responsabilidades del vendedor y el comprador en la creación de valor, y cómo se comparten las oportunidades realizadas y los riesgos emergentes. Un desafío clave es asegurarse de que los proveedores puedan comprender y controlar todas las variables clave que pueden afectar la realización del valor; de lo contrario, asumen riesgos innecesarios al garantizar resultados que no pueden controlar. Por lo general, la Venta Basada en el Rendimiento es muy desafiante y solo unas pocas empresas han logrado dominarla. Sin embargo, cuando se ejecuta con éxito, ofrece barreras sólidas para la entrada y recompensas lucrativas tanto para

Elegir el enfoque de venta basa en valor adecuado

Los tres enfoques que hemos descrito muestran las tres manera de entregar valor en los mercado b2b. Para poner en práctica estos conocimientos, sugerimos que los proveedores sigan los siguientes pasos al elegir un enfoque de VBS adecuado.

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