Los «Trabajos Por Hacer» de tus clientes, el descubrimiento clave:
Durante tanto tiempo como podemos recordar, la innovación ha sido uno de los trabajos por hacer de tus clientes, una prioridad fundamental y, al mismo tiempo, una fuente de frustración para los líderes. En una encuesta reciente de McKinsey, el 84% de los ejecutivos a nivel global afirmó que la innovación era extremadamente importante para sus estrategias de crecimiento, pero sorprendentemente, el 94% se mostró insatisfecho con el rendimiento innovador de sus organizaciones. La mayoría estaría de acuerdo en que la gran mayoría de las innovaciones no cumplen con las expectativas.
En teoría, esto no tiene sentido. Las empresas nunca han conocido tanto a sus clientes. Gracias a la revolución del big data, ahora las empresas pueden recopilar una amplia variedad y volumen de información de los clientes a una velocidad sin precedentes, y realizar análisis sofisticados de la misma. Muchas empresas han establecido procesos de innovación estructurados y disciplinados, y han contratado talento altamente capacitado para dirigirlos. La mayoría de las empresas calculan cuidadosamente y mitigan los riesgos de las innovaciones. Desde el exterior, parece que las empresas han dominado un proceso preciso y científico. Sin embargo, para la mayoría de ellas, la innovación sigue siendo un intento fallido o acertado dolorosamente.
¿Qué ha salido tan mal en los trabajos por hacer de tus clientes?
El problema fundamental es que la mayoría de los grandes volúmenes de datos de clientes que las empresas generan están estructurados para mostrar correlaciones: este cliente se parece a aquel otro, o el 68% de los clientes dicen que prefieren la versión A en lugar de la versión B. Si bien es emocionante encontrar patrones en los números, esto no significa necesariamente que una cosa haya causado otra. Y aunque no es sorprendente que la correlación no sea causalidad, sospechamos que la mayoría de los gerentes se sienten cómodos tomando decisiones basadas en correlaciones.
¿Por qué es esto un enfoque equivocado? Consideremos el siguiente caso. Hombre de 56 años. Mide un metro ochenta y cuatro centímetros de altura. Calza un número 44, su hija va a la universidad, conduce una patineta al trabajo, él tiene muchas características, pero ninguna de ellas lo ha llevado a tomar la decisión de suscribirse a el Diario La República. Sus razones para comprar el periódico son mucho más específicas. Podría comprarlo porque necesita algo para leer en un avión o porque le interesan los negocios. Los especialistas en marketing que recopilan información demográfica o psicográfica sobre él, y buscan correlaciones con otros segmentos de compradores, no captarán esas razones.
Después de décadas de ver cómo grandes empresas fracasan, hemos llegado a la conclusión de que el enfoque en la correlación, y en conocer cada vez más sobre los clientes, está llevando a las empresas en la dirección equivocada. Lo que realmente necesitan enfocarse es en el progreso que el cliente está tratando de lograr en una determinada circunstancia, es decir, lo que el cliente espera lograr.
A esto es a lo que hemos llamado los trabajos por hacer de tus clientes
Todos tenemos muchos trabajos por hacer, algunos son pequeños (esperar en la fila); algunos son grandes (encontrar una carrera más gratificante). Algunos surgen de manera impredecible (vestirse para una reunión de negocios después de que la aerolínea perdió mi maleta); algunos ocurren regularmente (preparar un almuerzo saludable para que mi hija lleve a la escuela). Cuando compramos un producto, básicamente lo «contratamos» para que nos ayude a hacer un trabajo. Si hace bien el trabajo, la próxima vez que nos enfrentemos al mismo reto, tendemos a contratar ese producto nuevamente. Y si hace un trabajo deficiente, lo «despedimos» y buscamos una alternativa. Aquí estamos usando la palabra «producto» como un término general para cualquier solución que las empresas puedan vender; por supuesto, el conjunto completo de «candidatos» que consideramos contratar a menudo va más allá de las ofertas de las empresas.
Esta idea surgió durante las últimas dos décadas en un curso impartido por Clay en la Harvard Business School. (Ver «Marketing Malpractice: the Cause and the Cure», HBR, diciembre de 2005). La teoría de los trabajos por hacer se desarrolló en parte como un complemento a la teoría de la innovación disruptiva, que en su núcleo trata sobre las respuestas competitivas a la innovación: explica y predice el comportamiento de las empresas en peligro de ser interrumpidas y les ayuda a comprender qué nuevos participantes representan las mayores amenazas.
Pero la teoría de la disrupción no te dice cómo crear productos y servicios que los clientes quieran comprar. La teoría de los trabajos por hacer sí lo hace. Transforma nuestra comprensión de la elección del cliente de una manera que ninguna cantidad de datos podría hacer, porque aborda el impulsor causal detrás de una compra.
El negocio de trasladar vidas
Hace una década, Bob Moesta, consultor de innovación, fue encargado de ayudar a aumentar las ventas de nuevos condominios para una empresa constructora en el área de Detroit. La empresa se había enfocado en personas que querían reducir el tamaño de sus hogares, como jubilados que buscaban mudarse de la casa familiar y padres solteros divorciados. Sus unidades tenían precios atractivos para ese segmento, entre $120,000 y $200,000, con toques de alta gama para transmitir una sensación de lujo. «Suelos silenciosos». Sótanos a prueba de agua. Encimeras de granito y electrodomésticos de acero inoxidable. Un equipo de ventas bien capacitado estaba disponible seis días a la semana para cualquier comprador potencial que entrara por la puerta. Una generosa campaña de marketing colocaba anuncios en las secciones relevantes de los periódicos dominicales de bienes raíces.
Las unidades recibían mucho tráfico, pero pocas visitas terminaban en ventas. ¿Quizás las ventanas de bahía serían mejores? Los participantes de los grupos focales pensaron que sonaba bien. Así que el arquitecto se apresuró a añadir ventanas de bahía (y cualquier otro detalle que el grupo focal sugiriera) en algunas unidades destacadas. Aun así, las ventas no mejoraron.
Aunque la empresa había realizado un análisis de costos y beneficios de todos los detalles de cada unidad, en realidad tenía muy poca idea de qué hacía la diferencia entre alguien que solo miraba y un comprador serio. Era fácil especular sobre las razones de las malas ventas: mal tiempo, vendedores que no rendían lo suficiente, la inminente recesión, desaceleraciones por las vacaciones, la ubicación de los condominios. Pero en lugar de examinar esos factores, Moesta adoptó un enfoque inusual: se propuso aprender de las personas que habían comprado unidades qué trabajo estaban contratando a los condominios para que lo hicieran. «Les pedí que dibujaran una línea de tiempo de cómo llegaron hasta aquí».
Lo primero que aprendió, al analizar patrones en decenas de entrevistas, fue lo que no explicaba quiénes eran los más propensos a comprar. No existía un perfil demográfico, o psicográfico de los compradores de viviendas nuevas, a pesar de que todos querían reducir el tamaño de sus hogares. Tampoco había un conjunto definitivo de características que los compradores valoren como para inclinaran su decisión.
El enfoque en conocer más a los clientes ha llevado a las empresas en la dirección equivocada.
Pero las conversaciones revelaron una pista inusual: la mesa del comedor. Los clientes potenciales repetidamente le decían a la empresa que querían una sala de estar amplia, un segundo dormitorio grande para visitantes y una barra de desayuno para facilitar y hacer más informal el entretenimiento; por otro lado, no necesitaban un comedor formal. Sin embargo, en las conversaciones de Moesta con los compradores reales, la mesa del comedor surgía una y otra vez. «La gente seguía diciendo: ‘Tan pronto como descubrí qué hacer con mi mesa del comedor, entonces fui libre de mudarme'», informa Moesta. Él y sus colegas no podían entender por qué la mesa del comedor era tan importante. En la mayoría de los casos, la gente se refería a muebles desgastados y anticuados que quizás sería mejor donar a la caridad o enviar al vertedero local.
Pero mientras Moesta estaba sentado en su propia mesa del comedor con su familia durante la Navidad, de repente comprendió. Cada cumpleaños se celebraba alrededor de esa mesa. Cada día festivo. Los deberes escolares se extendían sobre ella. La mesa representaba a la familia.
Lo que impedía a los compradores tomar la decisión de mudarse, hipotetizó, no era una característica que la empresa constructora no había ofrecido, sino la ansiedad que surgía al renunciar a algo que tenía un significado profundo. Resultó que la decisión de comprar un condominio de seis cifras a menudo dependía de la disposición de un miembro de la familia de hacerse cargo de un mueble incómodo y usado.
Esa realización ayudó a Moesta y a su equipo a comprender la lucha que enfrentaban los posibles compradores de viviendas. «Entré pensando que estábamos en el negocio de la construcción de viviendas nuevas», recuerda. «Pero me di cuenta de que estábamos en el negocio de trasladar vidas».
Con esta comprensión del trabajo por hacer, se realizaron docenas de cambios pequeños pero importantes en la oferta.
Por ejemplo, el arquitecto logró crear espacio en las unidades para una mesa de comedor al reducir el tamaño del segundo dormitorio. La empresa también se centró en aliviar la ansiedad de la mudanza en sí misma: proporcionó servicios de mudanza, dos años de almacenamiento y una sala de clasificación dentro del desarrollo de condominios donde los nuevos propietarios podían tomarse su tiempo para decidir qué desechar.
La perspicacia sobre el trabajo que los clientes necesitaban que se hiciera permitió a la empresa diferenciar su oferta de maneras que los competidores probablemente no copiarían, ni siquiera comprenderían. La nueva perspectiva lo cambió todo. La empresa realmente aumentó los precios en $3,500, lo cual incluía cubrir (con rentabilidad) los costos de mudanza y almacenamiento. Para 2007, cuando las ventas de la industria habían disminuido un 49% y el mercado estaba en picada, los desarrolladores habían aumentado su negocio en un 25%.
Comprender el trabajo por hacer
Las innovaciones exitosas ayudan a los consumidores a resolver problemas, a lograr el progreso que necesitan, al tiempo que abordan cualquier ansiedad o inercia que pueda estar frenándolos. Pero debemos ser claros: «Trabajo por hacer» no es una frase comodín universal. Los trabajos son complejos y multifacéticos; requieren una definición precisa. Aquí hay algunos principios a tener en cuenta:
«Trabajo» es un término abreviado para lo que una persona realmente busca lograr en una determinada circunstancia. Pero esta meta generalmente implica más que una simple tarea directa; hay que considerar la experiencia que la persona intenta crear. Lo que buscaban los compradores de condominios era hacer una transición hacia una nueva vida, en la circunstancia específica de reducir el tamaño de su hogar, lo cual es completamente diferente de la circunstancia de comprar una primera vivienda. Las circunstancias son más importantes que las características del cliente, los atributos del producto, las nuevas tecnologías o las tendencias. Antes de comprender el trabajo subyacente, los desarrolladores se centraron en tratar de hacer que las unidades de condominio fueran ideales. Pero cuando vieron la innovación a través de la perspectiva de las circunstancias de los clientes, el campo de juego competitivo se veía totalmente diferente. Por ejemplo, los nuevos condominios no competían solo con otros condominios nuevos, sino también con la idea de no mudarse en absoluto. Las buenas innovaciones resuelven problemas que antes solo tenían soluciones inadecuadas o ninguna solución. Los posibles compradores de condominios buscaban una vida más sencilla sin las molestias de ser dueños de una casa. Pero para lograr eso, pensaban que tenían que soportar el estrés de vender sus hogares actuales y tomar decisiones agotadoras sobre qué conservar. O podrían quedarse donde estaban, aunque esa solución se volvería cada vez más imperfecta a medida que envejecieran. Solo cuando se les presentó una tercera opción que abordaba todos los criterios relevantes, los compradores pasaron de ser simples visitantes a ser compradores.
Diseñando ofertas en torno a los trabajos por hacer de tus clientes
Una comprensión profunda de un trabajo por hacer te permite innovar sin tener que adivinar qué compensaciones están dispuestos a hacer tus clientes. Es una especie de especificación del trabajo.
De los más de 20,000 productos nuevos evaluados en el informe de Innovación Destacada de Nielsen de 2012 a 2016, solo 92 tuvieron ventas de más de $50 millones en el primer año y mantuvieron ventas en el segundo año, excluyendo las extensiones de línea cercanas. A primera vista, la lista de éxitos puede parecer aleatoria: International Delight Iced Coffee, Hershey’s Reese’s Minis y Tidy Cats LightWeight, solo por mencionar algunos, pero todos tienen algo en común. Según Nielsen, cada uno de ellos logró satisfacer un trabajo por hacer mal realizado y muy específico. International Delight Iced Coffee permitió a las personas disfrutar en sus hogares el sabor de las bebidas heladas de las cafeterías que tanto les gustaban. Y gracias a la arena Tidy Cats LightWeight, millones de propietarios de gatos ya no tenían que luchar para levantar cajas pesadas y voluminosas de las estanterías de las tiendas, cargarlas en los maleteros de los automóviles y subirlas por las escaleras hasta sus hogares.
Crear experiencias para los clientes.
Identificar y comprender el trabajo por hacer son solo los primeros pasos para crear productos que los clientes desean, especialmente aquellos por los que están dispuestos a pagar precios premium. También es esencial crear el conjunto adecuado de experiencias para la compra y uso del producto, e integrar esas experiencias en los procesos de una empresa. Cuando una empresa logra eso, es difícil que los competidores la alcancen.
